Lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp bắt đầu từ việc buông tay

Lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp khác hẳn việc làm giỏi chuyên môn. Người giỏi nhất xưởng có thể làm ra sản phẩm đẹp nhất, nhưng khi công ty đông người hơn, chính bàn tay giỏi ấy lại thành điểm nghẽn. Câu chuyện của người đứng đầu, đến một lúc, là học cách trao việc, trao quyền, dựng quy trình và đủ tử tế để nhận mình sai.

Mười giờ tối, điện thoại giám đốc vẫn chưa ngừng rung

Thử hình dung một tình huống giả định minh họa. Một công ty nội thất nhỏ ở Hà Nội, khoảng hai mươi lăm người, có xưởng ở Thanh Trì và văn phòng thiết kế trong phố. Người sáng lập từng là thợ mộc, rồi tự học thiết kế.

Mười giờ tối, anh vẫn ngồi trả lời Zalo. Thợ hỏi gỗ sồi hay gỗ tần bì cho bộ tủ bếp. Kế toán hỏi có duyệt khoản ứng cho đội lắp đặt không. Nhân viên kinh doanh hỏi được giảm cho khách bao nhiêu phần trăm. Bản vẽ của ba công trình đang chờ anh xem lại. Không câu nào khó, chỉ là tất cả đều đi qua một người.

Sáng hôm sau, xưởng dừng gần một tiếng vì không ai dám quyết loại bản lề. Người giám đốc vừa mệt vừa bực, lòng thầm một câu quen: “Không có mình thì không xong việc gì.”

Câu ấy nghe như một lời than, nhưng cũng là một mô tả khá chính xác về cách công ty đang vận hành.

Người thợ giỏi nhất chưa chắc là người quản lý tốt

Làm giỏi một công việc và quản lý tốt những người làm công việc ấy là hai nghề khác nhau. Người thợ giỏi được đo bằng sản phẩm của chính mình. Người quản lý được đo bằng sản phẩm của người khác.

Khi còn làm thợ, sự cầu toàn là một đức tính. Đường ghép lệch nửa ly, anh tháo ra làm lại. Khi đã thành giám đốc, cùng sự cầu toàn ấy lại có thể khiến anh cầm lấy việc của thợ mỗi lần thấy chưa vừa ý. Thợ quen dần việc chờ anh sửa.

Trách người sáng lập cũng không công bằng, vì chính tay nghề ấy đã nuôi công ty qua những năm khó nhất. Vấn đề chỉ nảy sinh khi quy mô thay đổi mà vai trò thì chưa đổi theo. Tay nghề không được chuyển thành cách dạy, cách giao, cách kiểm sẽ dần thành giới hạn của cả tổ chức.

Có việc giám đốc phải tự quyết, có việc nên trao đi

Không phải việc gì cũng nên ủy quyền. Chọn mảng kinh doanh nào để đi tiếp, vay ngân hàng bao nhiêu, tuyển hay cho nghỉ một vị trí chủ chốt, giữ hay bỏ một khách hàng lớn nhưng luôn trả chậm, đó là những việc mà người đứng đầu khó trao cho ai. Chúng chạm đến mô hình kinh doanh, đến dòng tiền và đến rủi ro sống còn của công ty.

Còn loại bản lề cho một bộ tủ, mức giảm giá trong một khung đã định, lịch lắp đặt trong tuần, thì người ở gần công việc thường quyết nhanh và đúng hơn. Một cách phân biệt khá đơn giản là hỏi: nếu quyết sai, hậu quả có sửa lại được không, và sửa tốn bao nhiêu. Sai có thể sửa trong một ngày, với chi phí nhỏ, thì đó thường là việc nên trao.

Khó ở chỗ ranh giới ấy ít khi được nói ra. Nhân viên không biết việc nào được tự quyết nên hỏi tất cả cho an toàn, còn giám đốc lại nghĩ họ thiếu chủ động.

Công ty khó lớn khi mọi quyết định đều chờ giám đốc

Mỗi quyết định phải chờ giám đốc là một khoảng công việc đứng yên. Nhân lên hàng trăm lần mỗi tháng, nó thành tiến độ chậm, khách phàn nàn và nhân viên mất dần cảm giác mình có giá trị.

Với công ty nội thất giả định kia, mỗi công trình mới lại thêm vài chục câu hỏi đổ về một chiếc điện thoại. Doanh số tăng, nhưng năng lực ra quyết định của cả công ty vẫn bằng đúng sức của một người. Nhiều doanh nghiệp nhỏ đông khách mà không lớn được, hoặc lớn thêm một chút thì rối, cũng vì thế.

Trong mô hình tam giác lợi nhuận, đây là đỉnh xây dựng hệ thống. Không có hệ thống, doanh nghiệp khó tạo ra dòng tiền lớn, và người đứng đầu không bao giờ bước ra khỏi tổ chức được, lúc nào cũng phải tự gánh, tự xử. Nó còn là một rủi ro ít ai gọi tên: giám đốc ốm một tuần, công ty còn chạy được bao nhiêu phần.

Giao việc mà thiếu quyền hạn thì chỉ là giao nỗi lo

Nhiều giám đốc nói mình đã giao việc rồi mà nhân viên vẫn không làm được. Nhìn kỹ, cái được giao thường chỉ là đầu việc. “Em lo vụ lắp đặt nhà chị Hương nhé.” Lo đến đâu, được chi bao nhiêu, được đổi lịch với khách không, xong thế nào thì gọi là xong, không ai nói.

Một lần giao việc trọn vẹn thường có ba phần đi cùng nhau. Trách nhiệm: kết quả này thuộc về ai. Quyền hạn: người ấy được quyết những gì, trong giới hạn nào, mà không cần hỏi lại. Tiêu chí hoàn thành: khách nghiệm thu, ảnh chụp công trình gửi về nhóm, vật tư dư được nhập lại kho. Thiếu quyền hạn, người nhận việc chỉ còn cách hỏi lại từng bước. Thiếu tiêu chí, hai bên sẽ hiểu chữ “xong” theo hai kiểu.

Giao việc như vậy cũng là một cách tôn trọng người làm: họ biết mình được tin đến đâu, và có cơ hội trưởng thành thay vì chỉ làm theo lệnh.

Quy trình giúp công ty không phải sống nhờ trí nhớ

Ở doanh nghiệp nhỏ, rất nhiều thứ nằm trong đầu một vài người. Chị kế toán nhớ khách nào hay trả chậm. Anh thợ cả nhớ công trình nào phải đo lại vì tường không vuông. Khi một người nghỉ phép, hay nghỉ hẳn, những hiểu biết ấy đi theo họ.

Quy trình, ở dạng đơn giản nhất, là việc chép những điều đã đúng ra khỏi trí nhớ cá nhân để cả tập thể cùng dùng. Một danh sách kiểm tra trước khi giao tủ, một mẫu biên bản bàn giao, một bước gửi ảnh công trình trước khi rời nhà khách. Không cần dày, chỉ cần đúng những chỗ công ty từng vấp.

Quy trình cũng có thể thành gánh nặng: viết quá nhiều thì không ai đọc, viết cho có thì không ai theo. Quy trình tốt thường được sửa nhiều lần bởi chính người làm, sau mỗi sai sót thật. Nó không thay được con người, nhưng giúp người mới không phải đoán, và giúp người cũ không phải nhớ hết một mình.

Kiểm soát tốt là nhìn kết quả, không đứng sau lưng

Khi bắt đầu trao việc, nỗi lo lớn nhất của nhiều giám đốc là mất kiểm soát. Thế là họ trao rồi lại đứng sau lưng, góp ý từng nhát bào, sửa từng tin nhắn gửi khách.

Kiểm soát và can thiệp là hai việc khác nhau. Kiểm soát là biết công việc đang đi đến đâu và có kịp nhận ra khi nó lệch hướng không. Nó dựa vào những điểm kiểm tra đã thống nhất trước: số công trình đúng hạn, số lần khách phải gọi nhắc, chi phí vật tư so với dự toán, ảnh nghiệm thu. Can thiệp vào mọi thao tác thì cho cảm giác yên tâm trước mắt, nhưng làm người làm thụ động, và lấy đi chính thời gian người lãnh đạo cần cho những việc chỉ mình làm được.

Có lúc vẫn phải vào sâu, với người mới hoặc việc rủi ro cao, miễn là nói rõ vì sao mình vào và khi nào lùi ra.

Người dám nhận sai thì tập thể mới dám nói thật

Quay lại công ty nội thất giả định. Giả sử một năm trước, giám đốc quyết định nhận thêm dòng tủ bếp giá rẻ để tăng doanh số. Sau vài tháng, hàng bảo hành nhiều lên, lợi nhuận mỏng đi, đội lắp đặt lúc nào cũng quá tải.

Lúc ấy, điều khó nhất không phải là tìm giải pháp, mà là nói ra rằng quyết định đó đã sai. Nhiều người đứng đầu chọn im lặng, hoặc tìm lý do ở thị trường, ở nhân viên, và công ty đi tiếp trên một hướng ai cũng thấy không ổn.

Một giám đốc đứng trước cả xưởng, nói mình đã tính sai, cảm ơn những người từng góp ý, rồi cùng mọi người tính lại. Việc ấy không làm anh nhỏ đi. Ngược lại, nó cho tập thể một tín hiệu rõ: ở đây, sai thì được nói, và nói thật không bị phạt. Đó cũng là cách văn hóa doanh nghiệp được hình thành, qua những buổi chiều như thế hơn là qua khẩu hiệu.

Nhận lỗi không có nghĩa là thay đổi liên tục theo mỗi lời phàn nàn. Người lãnh đạo vẫn phải giữ những quyết định khó mà mình tin là đúng. Sự tử tế ở đây nằm ở chỗ phân biệt được đâu là kiên định, đâu là cố chấp, và trả giá cho sai lầm của mình thay vì để người dưới trả.

Lãnh đạo tử tế là để người khác lớn lên cùng mình

Lãnh đạo và quản trị doanh nghiệp, nhìn từ những chuyện nhỏ như thế, ít khi là chuyện quyền lực. Nó gần với việc tạo ra một nơi người làm biết mình được tin đến đâu, thế nào là làm tốt, và không phải sợ khi nói thật.

Con người là gốc của mọi hệ thống. Quy trình, phân quyền hay chỉ số đo lường chỉ là cách để những người tử tế làm việc với nhau đỡ vất vả hơn. Lợi nhuận là mục tiêu, nhưng lợi nhuận bền thường đến từ một tổ chức không phụ thuộc vào sức của một người.

Ở công ty nội thất giả định ấy, có lẽ sẽ có một tối nào đó, mười giờ đêm, điện thoại giám đốc không còn rung. Không phải vì công việc ít đi, mà vì những câu hỏi đã có người khác đủ quyền để trả lời. Khoảng lặng ấy lúc đầu có thể hơi lạ, và cũng là dấu hiệu công ty đã bắt đầu lớn.

Thọ Nhất RM